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Support pédagogique complet. Cette leçon développe une méthode professionnelle d’analyse des causes, des acteurs et des systèmes de conflit. Les développements suivent une progression académique et opérationnelle.
1. Pourquoi analyser avant d’agir
Objectif. Cette page développe « Pourquoi analyser avant d’agir ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Pourquoi analyser avant d’agir doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la logique du diagnostic, la distinction entre faits, perceptions et hypothèses, et la formulation de décisions révisables. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
2. Identification des acteurs
Objectif. Cette page développe « Identification des acteurs ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Identification des acteurs doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur les acteurs visibles et invisibles, leurs ressources, contraintes, intérêts, alliances et marges de décision. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
3. Acteurs affectés
Objectif. Cette page développe « Acteurs affectés ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Acteurs affectés doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur les populations exposées, les effets matériels, relationnels et symboliques, ainsi que la participation des personnes concernées. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
4. Positions, intérêts et perceptions
Objectif. Cette page développe « Positions, intérêts et perceptions ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Positions, intérêts et perceptions doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la différence entre positions, intérêts et perceptions et la recherche d’intérêts compatibles derrière des demandes opposées. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
5. Pouvoir et influence
Objectif. Cette page développe « Pouvoir et influence ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Pouvoir et influence doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur les formes de pouvoir formel et informel, les asymétries, la légitimité et les conditions d’une participation équilibrée. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
6. Causes structurelles
Objectif. Cette page développe « Causes structurelles ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Causes structurelles doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur les inégalités, institutions faibles, discriminations, exclusions et autres facteurs structurels qui rendent une crise plus probable. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
7. Facteurs et déclencheurs
Objectif. Cette page développe « Facteurs et déclencheurs ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Facteurs et déclencheurs doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la différence entre facteurs de tension, déclencheurs, réactions et conséquences dans une chaîne causale. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
8. Chronologie
Objectif. Cette page développe « Chronologie ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Chronologie doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la reconstruction chronologique des événements, les moments d’escalade et de désescalade et la vérification des sources. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
9. Cartographie des acteurs
Objectif. Cette page développe « Cartographie des acteurs ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Cartographie des acteurs doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la représentation des relations entre parties, personnes affectées, autorités, médiateurs, acteurs économiques et partenaires. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
10. Relations et alliances
Objectif. Cette page développe « Relations et alliances ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Relations et alliances doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur les alliances, réseaux, acteurs-ponts, mécanismes de confiance et risques liés aux changements de position. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
11. Analyse systémique
Objectif. Cette page développe « Analyse systémique ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Analyse systémique doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur les boucles de rétroaction, les interactions entre institutions, comportements et décisions, et l’identification de plusieurs leviers. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
12. Triangulation
Objectif. Cette page développe « Triangulation ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Triangulation doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la confrontation de témoignages, documents, observations et données afin de repérer convergences, contradictions et incertitudes. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
13. Éthique et protection
Objectif. Cette page développe « Éthique et protection ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Éthique et protection doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la confidentialité, le consentement, la non-discrimination, la protection des personnes vulnérables et les risques de stigmatisation. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
14. Étude de cas diagnostique
Objectif. Cette page développe « Étude de cas diagnostique ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Étude de cas diagnostique doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur l’application intégrée du diagnostic à un cas de tensions autour des ressources, avec comparaison de plusieurs options d’intervention. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
15. Synthèse et matrice
Objectif. Cette page développe « Synthèse et matrice ». L’apprenant doit pouvoir définir la notion, l’expliquer, l’appliquer à une situation professionnelle et justifier une décision. Le travail combine compréhension, analyse, application et réflexion critique.
Approfondissement. L’étude relie les faits observés, les perceptions, les acteurs, les intérêts, les contraintes, les rapports de pouvoir et les risques. Il faut distinguer ce qui est vérifié de ce qui est rapporté ou supposé. Une analyse professionnelle reste dynamique : lorsqu’une information nouvelle apparaît, l’hypothèse et la décision peuvent être révisées.
Méthode. Décrivez d’abord le problème sans attribuer d’intention. Identifiez au moins cinq acteurs ou groupes. Pour chacun, indiquez sa position, ses intérêts ou besoins, son influence, ses relations et les informations qui restent à vérifier. Examinez ensuite les facteurs qui aggravent la situation et ceux qui peuvent favoriser une évolution constructive.
Étude de cas. Dans une organisation ou une communauté, deux groupes s’opposent autour d’une ressource, d’une décision ou d’un désaccord. Construisez une chronologie, distinguez déclencheurs et causes profondes, repérez les risques et proposez deux options d’intervention. Comparez les options selon leur pertinence, leur faisabilité, leur sécurité et leurs effets possibles.
Exercice. Rédigez une fiche de deux pages : diagnostic, acteurs, hypothèses, options, décision, risques et indicateurs. Ajoutez trois questions de révision et répondez-y sans consulter le cours.
Vigilance professionnelle. Protégez les informations sensibles, incluez les voix moins visibles et évitez la stigmatisation. Une intervention peut produire des effets involontaires ; elle doit donc être suivie, documentée et adaptée lorsque le contexte change.
Développement professionnel. L’analyse de Synthèse et matrice doit être conduite comme une démarche structurée et vérifiable. Elle porte notamment sur la transformation du diagnostic en matrice de décision, avec hypothèses, risques, indicateurs, possibilités d’action et adaptation continue. Dans une situation réelle, le professionnel commence par préciser le problème et le périmètre de l’analyse, puis collecte des informations auprès de sources diversifiées. Il distingue les éléments établis des déclarations, interprétations et hypothèses. Il examine ensuite les relations entre les facteurs plutôt que d’attribuer mécaniquement le conflit à une seule cause. Cette étape permet de repérer les vulnérabilités, les ressources disponibles, les facteurs de risque et les possibilités de transformation. L’analyse doit également considérer les effets différenciés selon les groupes : une même décision peut améliorer la situation pour certains et accroître l’exposition au risque pour d’autres. Le professionnel formule donc plusieurs scénarios, précise les conditions de réussite et identifie les conséquences possibles. Enfin, il prévoit un mécanisme de suivi afin de vérifier si les hypothèses restent valides et si l’intervention produit les effets attendus. Une telle méthode favorise des décisions proportionnées, transparentes et adaptables.
16. Ressource vidéo
Ressource pédagogique complémentaire : https://www.un.org/peacebuilding/en/content/guides-and-resources.
17. Indications bibliographiques
ONU, Conflict Analysis Practice Note ; Pathways for Peace (2018) ; ressources UNDP.
18. Travail final de la leçon
Produisez une synthèse de trois pages reliant les notions, outils, étude de cas, risques, indicateurs et décisions professionnelles. Cette production sert de support de révision avant le contrôle continu.
